F公司OEM平板电脑项目优化方案地研究.doc 48页

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其它人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学 或其它教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。  学位论文作者签名：  签字日期：  年  月  日  学位论文版权使用授权书  本学位论文作者完全了解  天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 （保密的学位论文在解密后适用本授权说明）  学位论文作者签名：  导师签名：  签字日期：  年  月  日  签字日期：  年  月  日 中文摘要 随着科学技术的发展，人们越来越重视生活的品质。从台式机到笔记本，再 到平板电脑，无不完美体现了科技发展带来的好处。与此同时，全球竞争变得更 加激烈，对于 OEM 平板电脑行业，更是如此。为了满足消费者日益增长的新的 需求，平板电脑的设计不断创新；而制造企业为了能够争取到订单，并且快速、 保质保量的交货，就必须紧跟时代步伐，不断提高自我的评价、分析和适应能力。 对于 OEM 企业，首先需要拿到客户订单，然后经过评估、量试、制造、检测等 一系列流程，最终生产出符合要求的产品，这是一个非常复杂的项目过程。在将 图面转化成产品的过程中，涉及到大量的 DOE 验证和繁多的客户需求，加之资 源有限、人员管理难度高等因素使得项目难度增加，这就需要建立一个良好的项 目开发管理系统（PDCS），更加有效的控制项目达到预期的效果。平板电脑行业 的快速发展，技术的不断革新，也要求新产品开发具有一定的灵活性，而项目管 理正是一种能满足这种灵活性的管理模式。 本文首先介绍了论文的研究背景和研究方法，继而综述了项目管理的九大知 识体系，然后通过对 F 公司 OEM 平板电脑项目管理现状的分析，提出问题并逐 一分析，同时给出相应的解决方案；接着通过对时间、质量、成本三者之间关系 的剖析，提出如何协调、改善 F 公司的项目管理流程；最后提出通过建立产品开 发管控系统（PDCS）来进行系统化的流程管理和组织管理。 关键词：OEM 平板电脑 项目管理 PDCS ABSTRACT With the development of science and technology, people emphasize life quality more and more. From the desktop to the portable, then to the Tablet PC, technological developments lead the people to taste the wonderful benefits. At the same time, global competition becomes more intense, especially OEM Tablet PC industry. In order to meet the growing consumption, the designs of Tablet PC innovate constantly. Meantime the manufacturing companies must keep up the pace and improve the self-evaluation, analysis and adaptation capacity continuously if they want to seize orders and produce with speed, quality and quantity. For OEM business, the first thing is to gain orders, then after a series of assessment, mockup, inspection and other processes, the company can manufacture the products which meet the consumer’s requirements. This is a very complex project management process. During the drawing transferred into a product, we have a lot of DOEs, different requirements, limited resources, personnel management and other factors that make the project more difficulty, so the company should establish a good project development and management system (PDCS) to control the project effectively and achieve the desired results. The development of new product should have a certain degree of flexibility because of Tablet PC industrys rapid development, technology innovation, and Project Management is a management model which is able to meet this flexibility. This paper introduces the research background and methods firstly, followed by the project management knowledge systems, and then through analysis of F Company OEM Tablet PC project management status, ask questions and give solutions accordingly. Secondly it gives us how to coordinate and improve F Company project management processes base on the analysis the relationship of time, quality and cost. Finally, this paper table a proposal that through establishment of product development management and control system (PDCS) to carry out a systematic process and organizational management. Key words: OEM, Tablet PC, Project management, PDCS 目 录 第一章 序论..................................................................................................................1 1.1 研究背景和意义..............................................................................................1 1.1.1 研究背景................................................................................................1 1.1.2 研究意义................................................................................................3 1.2 研究目的和方法..............................................................................................3 1.2.1 研究目的................................................................................................3 1.2.2 研究方法................................................................................................4 第二章 项目管理的相关理论及文献综述..................................................................5 2.1 项目管理的概念..............................................................................................5 2.2 项目管理知识体系..........................................................................................6 2.3 企业项目管理..................................................................................................8 2.4 项目管理在制造行业应用综述......................................................................9 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 ............................................12 3.1 平板电脑产业背景分析................................................................................12 3.2 F 公司背景分析 .............................................................................................13 3.3 F 公司 OEM 平板电脑产品项目管理应用情况 ..........................................14 3.3.1 立项环节..............................................................................................14 3.3.2 制定项目计划......................................................................................14 3.3.3 项目开发阶段管理..............................................................................14 3.4 F 公司 OEM 平板电脑产品项目管理中存在的问题 ..................................15 3.4.1 项目开发流程复杂..............................................................................15 3.4.2 项目成员之间交流不畅......................................................................16 3.4.3 项目开发管理人员规划和工程能力欠缺..........................................16 3.4.4 项目质量问题......................................................................................16 3.4.5 项目在成本上管控不够......................................................................17 3.5 F 公司 OEM 平板电脑产品项目管理出现的问题原因分析 ......................17 3.5.1 项目开发流程繁杂原因分析..............................................................17 3.5.2 项目成员交流不畅原因分析..............................................................17 3.5.3 项目开发管理人员规划和工程能力欠缺原因分析..........................18 3.5.4 项目质量问题原因分析......................................................................19 3.5.5 项目成本管控不足原因分析..............................................................19 第四章 OEM 平板电脑项目管理的成本、时间和质量优化方案..........................21 4.1 成本优化方案................................................................................................21 4.1.1 增加成本意识......................................................................................21 4.1.2 合理管控供应商..................................................................................22 4.1.3 精简产品制造流程..............................................................................22 4.1.4 物料采购与控制..................................................................................23 4.1.5 产品生命周期的成本考虑..................................................................23 4.2 时间优化方案................................................................................................24 4.2.1 制定合理的项目计划..........................................................................24 4.2.2 项目进度控制......................................................................................25 4.2.3 设立任务优先级..................................................................................26 4.3 质量优化方案................................................................................................26 4.3.1 提升质量管理部门判断力..................................................................27 4.3.2 缺少高层管理者的贡献......................................................................27 4.3.3 品质就是成本......................................................................................27 4.4 成本、时间和质量综合分析........................................................................28 4.4.1 成本、时间关系分析..........................................................................28 4.4.2 成本、质量关系分析..........................................................................28 4.4.3 时间、质量关系分析..........................................................................29 第五章 OEM 平板电脑项目管理组织架构和流程设计..........................................30 5.1 F 公司组织架构改革 .....................................................................................30 5.2 产品开发流程设计........................................................................................31 5.2.1 产品开发流程简介..............................................................................32 5.2.2 产品开发阶段管理..............................................................................32 5.3 产品开发管控系统（PDCS）的建立..........................................................36 5.3.1 图档管理模块......................................................................................36 5.3.2 样品制作模块......................................................................................37 5.3.3 DOE（Design of experiments）模块 ..................................................37 5.3.4 原材料模块..........................................................................................38 5.3.5 Flowchart 模块 .....................................................................................39 5.3.6 BOM 模块 ............................................................................................39 5.3.7 Part List 模块 ........................................................................................39 5.3.8 工作指派模块.......................................................................................39 5.3.9 会议记录模块......................................................................................39 5.3.10 风险管理模块.....................................................................................40 第六章 结论................................................................................................................41 参考文献......................................................................................................................42 致谢..............................................................................................................................44 第一章 序论 第一章 序论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 目前市面上非常流行 Apple 平板电脑 Ipad，当你第一眼看到它的时候，是否 就喜欢上了呢? 答案是肯定的，纤薄的机身，漂亮的外观，时尚的触屏，强大的 功能，丰富的应用，优良的软件兼容性等等，都成为你选择的理由。于此同时， 很多公司看到平板电脑的前景以及较高的利润回报率，纷纷加入到平板电脑的设 计和制造行业中来，F 公司就是其中的一个。那平板电脑是如何从设计到原型样 品制作，再到大批量生产的呢？产品的品质是如何保证的呢？以上这些问题都涉 及到项目管理的内容，即平板电脑是如何进行开发和管理的。 我曾在 F 公司从事 OEM 电子产品机构件的开发工作将近 5 年，这期间，由 对项目管理的一无所知到逐渐熟悉产品开发组织架构和了解产品开发工作内容， 并且通过项目开发中一系列成功和失败经验的累积，提升了自己的项目管理能 力，从而针对 F 公司产品开发过程中所遇到的问题，提出自己的意见和看法[1]。 产品开发过程是一个不断发生问题和解决问题的过程，其中“人”的问题在很多 情况下都要摆在第一位来研究，并且很多障碍都是人为因素造成的，在中国更是 如此。有的人容易交流，有的人沉默寡言；有的人遇事沉着冷静，有的人脾气暴 躁；有的人对产品质量严格把关，有的人却无所谓[2]；有的人工作效率高，但是 品质低[3]；有的人效率低，但是精益求精等等。由于每个人的个性不同，“如何 用人”就成了摆在每一位管理者面前的首要问题。管理者需要思考如何才能调动 员工的积极性，使每个人的优点得到最大限度的发挥，同时也需要合理引导，抑 制性格上缺点，就是所谓的“扬其长避其短”。很多学者都进行了大量人员管理 方面的研究，但是由于“人”本身的复杂性，很多理论只是局限于书本，非常难 于把理论应用到实践中去。于此同时，管理也是一门艺术，在某种程度上来说， 是与生俱来[4]。本文拟通过建立一个能够把“不确定”转换为“相对确定”的产 品开发管控系统（PDCS）来减少人为因素的影响，进而提高产品开发管理的质 量和效率。 “机”在本文中泛指产品开发过程中所涉及到的各种工具、仪器、设备，诸 如冲床、CNC 机台、各种治具、检测设备等。工具的好坏不仅直接影响项目开 发的进度和质量，而且也会影响开发人员的心情。例如：F 公司的很多办公电脑 过于老化，处理速度非常慢，其性能无法满足日常需求，这使得很多工程师牢骚 1 第一章 序论 满腹。优良的电脑能够同时处理多个程序，大大提高工作效率，也提高员工的舒 适度，而当电脑不够优良，就需要花费时间等待，甚至发生抱怨；还有一部分管 理者把性能优良的电脑据为己有，而把不好的电脑留给真正需要的工程师。所以， 项目管理失败是理所当然的。作为一个管理者，我们不能“既想马儿跑得快，又 不给马儿饲料吃”，性能优异的设备不仅能够提高开发效率，而且提高了开发质 量。例如：在金属材料应力应变机械性能测试中，实验室改变过去的手工制样为 机器制样，效率提升了几十倍。 “料”一词在 OEM 企业，一般是指制造产品的原材料[5]。在决定产品材质 之前，我们需要经过验证评估，选择合适的材料用于产品开发。这里的“料”并 不等同于传统意义上的“物料”，而是一种被附加了美学理念的材料，通过使用 它来提升客户满意度和舒适度。比如：Apple 平板电脑 Ipad 采用铝材作为外壳， 如果把它换成塑料，也许就不会掀起苹果热的浪潮。在现代社会中，已经不仅仅 是用原材料把产品做出来的问题，而是通过选择材料来进一步提高产品的美学理 念。此外，在材料购买过程中，产品开发工程师需要评估各个开发阶段的使用量 （是否可以合并采购），物料形态（片料还是卷料），交期，运输途径和费用，热 处理状态，供应商的裁切能力，进口性质（保税还是非保税），单重，损耗，是 否可以用其它材料代替等一系列问题。最后，在产品开发过程中，我们需要经常 关注材料库存状态，以免发生无料可用的状况。 “法”，有两种解释：一是法规，即处理、对待事物的方法；二是指生产中 的技术手段。管理者在进行人、事上的判断时，需要掌握分寸，方法运用得当。 产品开发工作的顺利进行，离不开良好的保障体系，换句话说，就是产品开发需 要遵循一定的流程来完成。产品开发过程中涉及到大量的工艺技术，有些甚至是 突破性的，这就需要通过试验进行择优选取。 “环”是指环境的意思，它分为客观环境和主观环境[6]。从客观上来讲，是 产品开发和生产的环境[7]。例如：产品在进行丝印的过程中，由于灰尘对丝印质 量有较大影响，所以必须在无尘室里操作；如果进行电子原件的组装，就必须佩 戴防静电装置；从主观上来讲，则是和谐上进的工作氛围。工作环境是非常重要 的，它影响着人的心情，从而也影响着产品开发中的脑力激荡。一个争权夺利， 互不相让，彼此推脱的人事环境有可能会彻底摧垮产品开发，这样的例子比比皆 是。 我国的 OEM 产业是真正的国际性产业，外资企业所占比重大，出口依存度 高，在生产成本、管理费用和人力成本大幅上升的挤压下，全行业已处于微利状 况。总的看来，OEM 企业面临着很大的市场竞争压力，与此同时，也暴露出很 多问题，例如：没有自主知识产权，研发基础薄弱，自主创新能力不强，项目管 2 第一章 序论 理应用处于起步阶段等问题[8]。而对于拥有生产制造核心技术的 F 公司来说，他 们依靠自己较为成熟的产品开发流程和快速的量产爬坡能力为国外一线品牌商 OEM 平板电脑。 1.1.2 研究意义 激烈的竞争环境，企业运作成本（人力成本、材料成本、设备成本、日常生 产成本等）的不断升高，都为 F 公司 OEM 国外一线品牌商平板电脑提出更高的 要求。如何才能提高项目开发的速度和质量，同时保持低成本运作，这是需要 F 公司管理层认真思考的问题。于此同时，OEM 不是长久之路，企业需要在代工 中不断寻找和重新定位自己的品牌和出路，否则企业的发展前景不容乐观。 本文旨在通过对 F 公司项目开发现状的分析，提出 OEM 企业如何建立自己 的项目管理流程，如何在项目开发管理中应用更好的项目管理方法和技术手段， 并深化项目管理的成熟度[9]。 （1）通过对 F 公司 OEM 平板电脑产品项目管理的特性和目前使用的项目 管理方法的分析，找出项目管理上的不足之处和原因；再结合项目管理的理论和 目前更先进的技术方法，为 OEM 企业的项目管理提供重要的理论指导。 （2）通过对 F 公司 OEM 平板电脑项目在成本、时间、质量上的优化方案 研究，更为完善 OEM 企业的项目管理方法，为如何提高客户满意度和提高项目 的成功率指明方向。 （3）通过提出 F 公司 OEM 组织架构改革和项目的流程优化方案，制定出 相对完善的项目开发流程，使其更优化，更科学，更合理。 1.2 研究目的和方法 1.2.1 研究目的 F 公司项目开发管理中存在以下问题： （1）流程不合理 （2）组织配置存在重复，造成资源浪费 （3）人员管理存在漏洞，不能人尽其才 （4）管理层缺乏有效交流，甚至争斗 （5）工程师缺乏工程判断能力 （6）管理者个人能力不足，管理混乱 鉴于此，本文以 F 公司的项目开发流程为主线，探讨影响项目开发的原因和 改善对策，提出构建产品开发管控系统（PDCS）来进行专案流程化管理的概念， 3 第一章 序论 从而加速信息流通。组织管理贯穿于管理活动的全过程和所有方面，本文对产品 开发中组织管理不合理的现象进行分析，提出采用矩阵式组织来构建组织架构， 从而在一定程度上改善组织运作不畅，绩效分配不均的现象；再者，通过分析造 成“有效交流”障碍的原因，提出如何改善交流的策略；最后，通过研究质量、 成本、时间三者之间的关系，提出如何构建低成本、高效率、高质量的开发团队 的理念。 1.2.2 研究方法 本文主要采用理论结合实际的研究方法，同时加以项目管理的方法论，分析 了 F 公司在产品开发过程中所遇到的问题，通过重建组织架构和优化开发流程等 一系列手段来提高产品开发的进度和质量。项目管理的方法论有：阶段化管理、 量化管理和优化管理三个方面[10]。 阶段化管理：在产品开发过程中，我们依据开发过程中的重点不同，分为如 下六个阶段：新产品开发企划审核、构想设计审查、产品设计审查、设计验证审 查、量试即承认审查、移转验收审查。其目的是：工程师可以专注于该阶段的问 题进行解决。 量化管理：在项目运作过程中，应尽可能采用数量和图形来说明问题。比如 在做质量判断的时候，碰伤、刮伤、压伤等缺陷分布在产品的外表面上，很难分 辨出造成以上缺陷的原因，甚至是眉毛胡子一把抓。若采用九宫格的方法定义出 外观最严重的区域，再逐步分析其产生原因，进而改善；在对检测数据处理的过 程中，直接分析数据难于图形表示，我们可以通过曲线图、直方图等把数据表示 出来，这样便可以一目了然地看出问题所在。 优化管理：优化管理是分析项目每个部分所蕴含的知识、经验和教训，结合 关键日期法、甘特图、WBS、项目控制、标杆学习法等对项目开发过程进行优 化，对验证计划进行优化。 除此之外，我们还需要在日常的工作中不断探寻 OEM 企业项目管理方法， 并提炼出合适的检验方法，并通过不断实践，总结提升项目管理水平，深化项目 管理程度。 4 第二章 项目管理的相关理论及文献综述 第二章 项目管理的相关理论及文献综述 在日常生活中，人们把很多工作都说成是项目，把对工作的安排部署称为项 目管理，如建造房屋、新产品开发、希望工程、地区经济开发等。在多数产品开 发中，所谓的管理，就是简单的罗列任务清单，然后逐项执行，最后把结果交给 客户去处理。然而，项目管理的科学含义究竟是什么？美国著名学者格雷厄姆曾 经说过：因为项目是适应环境变化的普遍方式，因而一个组织的成功与否将取决 于其项目管理的水平[11]。此外，管理大师彼得·杜鲁克认为：管理就是透过众人 把事情做好。当今社会环境变化非常迅速，唯一不变的就是变化，一个企业要想 生存和发展，就必须适应环境的变化[12]。 2.1 项目管理的概念 什么是项目管理？我们先用一个日常生活中的例子来说明。若把“泡茶”作 为一个项目的话，需要准备茶叶、开水、茶壶、茶杯。那么如何来安排整个泡茶 过程，会使时间最短。首先，把茶壶洗干净，注水、烧水；然后将茶杯洗干净并 放入茶叶；待水烧开后，将开水倒入茶杯。如果你颠倒操作顺序，比如先去洗茶 杯，后烧水，那么就会浪费很多时间。“泡茶”的过程运用了统筹优化方法的方 法，这是一个项目管理的过程。由此可以看出：项目管理的思想早就孕育在生活 的方方面面，我们发现、提炼、归纳的时间晚于西方。 （ 1）美国的项目管理权威机构—项目管理协会（ Project Management Institute，PMI）PMI 认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的 临时性努力[13]。 （2）Harold Kerzner 博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序 列[14]： ● 有一个将根据某种技术规格完成的特定目标 ● 有明确的开始和结束日期 ● 有经费限制 ● 消耗资源（如资金、人员、设备） （3）Joan Knutson Ira Bits 认为，项目是为了达到某项目标而精心组织的 某项过程，该目标起始只有抽象的开始、抽象的结束、抽象的移交物[15]。 （4）R.K.Wysocki，R.Beck，Jr．，D.B.Crane 认为，项目是由一些独特的、 复杂的和相关的活动所组成的一个序列，它有一个必须在特定时间内、在预算之 5 第二章 项目管理的相关理论及文献综述 内及根据规范完成的目的和目标[16]。 （5）Beddy 给项目下了定义为：项目具有开端和结局，是人们在成本、进 度和质量等参数范围内为达到既定的目标而实施的一种独特事业[17]。 项目实质上是一系列的工作，尽管项目是有组织地进行的，但它并不就是组 织本身；尽管项目的结果可能是某种产品，但项目也不就是产品本身[18]。 综上所述，本人认为项目管理是在项目经理的带领下，运用一系列手段和方 法，整合、协调、控制资源，实现项目制造或开发的过程。 2.2 项目管理知识体系 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge）简称 PMBOK， 它是美国项目管理协会（PMI）对项目管理知识的概括性描述。项目管理的科学 化是项目管理现代化的显着特点，现代项目管理吸收并使用了现代科学技术的最 新成果[19]。按照 PMBOK 第四版，项目管理的知识体系分为如下九个领域： （1）项目综合管理 项目的综合管理是为了保证项目的顺利进行而对项目中一切要素进行权衡、 取舍，使项目结果达到或者超越预期目标的管理过程。项目经理是项目综合管理 的责任人，也是一个项目成败的灵魂，他负责对整个项目进行组织、人力的统筹、 规划。 （2）项目范围管理 项目范围管理是指为了成功达到项目目标而必须要做的事情[20]。换句话说， 就是哪些是应该做的，哪些是不应该包含在所指定项目中的。“范围”一词包含 以下三个方面的意思： ● 产品范围 界定产品的功能和属性 ● 产品规范 界定产品功能所达到的水平 ● 项目范围 界定为了达到项目目标，需要做什么，怎么做 项目范围管理应该包括启动、计划、定义、核实、变化控制一系列过程。 （3）项目时间管理 时间就是生命，效率就是金钱。项目时间管理强调在实施项目过程中，需要 对活动进行排序、L/T 计算、进度表控制等，也可以借助项目管理软件来管控时 间。 （4）项目成本管理 项目成本管理已经成为企业核心竞争力的来源，包括制定成本管理计划、成 本估算、成本预算、成本控制四个方面[21]。 （5）项目质量管理 项目质量管理包含两层意思，一是项目本身的质量管理，即工作的质量；二 6 第二章 项目管理的相关理论及文献综述 是项目管理和质量管理的交叉管理，即针对产品而言。项目质量管理是项目管理 的灵魂，它包含以下三个主要方面： 质量计划：对于 F 公司平板电脑项目，就是需要依据客户产品规格图面，对 轮廓度、平面度、直线度、平行度等一系列尺寸公差进行评估，看是否可以满足 规格。 质量保证：它分为两个方面，一是短期保证，就是通过调整组装整体公差范 围，使产品满足需求；二是长期保证，从设计开始就把产品制造公差考虑在内。 质量控制：通过特殊抽样、随机抽样、产线检查、质量宣导等手段对产品进 行质量控制。 （6）项目人力资源管理 在项目的实施过程中，项目管理者除了需要面对大量的工程图纸之外，另外 一个就是大量的人，因为项目是通过人来实现的。通常情况下，项目经理只对项 目主管负责，项目主管对项目工程师负责，项目工程师对工作任务负责，形成一 个金字塔式的人力组织架构。图 2-1 反映了项目人力资源管理工作的主要输出和 输入。 图 2-1 项目人力资源管理工作示意图 （7）项目风险管理 从事任何项目都是具有风险的，只不过风险大小、程度不同而已。有一点我 们需要注意的是：风险管理不是风险管理部门的职责，而是贯穿于整个项目的开 发过程，是每一个人都应该具有的意识。风险管理已经由原来的风险发生后处理 7  第二章 项目管理的相关理论及文献综述 逐渐变为“预见性的处理”，换句话说，就是通过评估、估计一系列有关联的事 情，对未来可能发生的风险进行预防、干扰，降低或者阻碍其发生。 （8）项目交流管理 在中国的企业，人事斗争是最令人头痛的事情。我们往往说：这是交流不好 造成的。松下幸之助也有句名言：“企业管理过去是交流，现在是交流，未来还 是交流。”在这里，我想纠正一个说法：交流比沟通更能体现平等的关系。想想 看，交流是平行的，没有高低之分，而沟通往往是自上而下的，存在着级别隔阂。 每一个员工都愿意被平等的对待，而不愿意被“沟通中命令”。 （9）项目采购管理 采购就是找到并购买所需要的东西。项目采购就是购买项目所用到的原材 料、设备、仪器、劳保用品、服务等等，用以保证企业的正常运作。采购过程中 有四大因素：成本、质量、交付、服务。采购成本的高低直接影响着企业的运转， 一是采购本身消耗企业的现金流，二是采购回来的东西不能立即转化成产品，还 需要经过加工，也就是无法直接转换成利润。采购成本的高低和质量的好坏是我 们非常关注的问题。例如：在 F 公司采购平板电脑的外壳材料中，有一批材料伸 长率不足，致使材料拉伸过程中破裂，从而造成产品品质波动较大。结合采购成 本和质量因素，采购人员需要寻找多家供应商，以便货比三家。另外一个不得不 提的重要因素就是采购人员的道德操守。由于“吃回扣”导致企业无法买到价廉 价质优的原材料，致使企业在成本高位运行，所生产产品也达不到质量要求。 2.3 企业项目管理 企业项目管理包含两层含义：一是企业本身采取项目管理的模式进行运作， 二是用项目管理的思想来管理企业中的项目。项目管理的思想早已蕴含在我们日 常生活中，把这种管理思想应用于企业，使得企业按照项目管理的模式进行运作， 在很大程度上影响着企业的总体战略。从项目管理的角度出发，对企业实施项目 管理需要站在企业整体的高度，纵观全局，以企业的目标来制定总体战略。在企 业实际应用过程中，我们发现存在着很多问题：项目管理的思想未能和企业文化 进行融合、项目管理培训不到位、混乱的人事结构等等，下面我们来看企业项目 管理中较为重要的因素： （1）能干的员工 员工是企业的主体，其个人能动性的发挥在很大程度上影响着项目管理[22]。 也许我们都遇到过这样的例子：这个员工非常有才华，但他就是不认真做事。把 他从项目中去除，损失人才；留下，不产生和其能力想匹配的作用。这里的“能 干”包含两个方面的意思：知道怎么做并且愿意主动做。 8 第二章 项目管理的相关理论及文献综述 （2）标准的流程 我们都知道，标准流程在企业的项目管理中起着非常重要的作用，它是引导 项目各个部分如何合理、高效运作的纲领，为了减少或者避免项目运作过程中的 冲突，使得开发过程合理和系统化，非常有必要建立完善的产品开发流程。 （3）合适的组织结构 有人的地方就会有争斗，这是任何一个组织都无法回避的问题。组织的直接 目的是进行产品开发，但前提是，该组织需要创造一个“人事”环境。组织结构 的合适与否体现在从事产品开发的工程师能否一心一意得投入到产品开发工作 中去，进而合适的组织结构能够较为全面和公正地反映员工的绩效。 （4）强大的技术 技术的先进与否决定了产品的制造水平。企业有必要建立技术知识库，把在 项目开发中遇到的技术壁垒和解决办法整理归纳起来，有利于企业整体技术水平 的提高。 （5）有效的交流平台 我们在日常工作中的交流有很多，但是有效交流却较少，大部分时间的交流 效率较低。项目的信息变化非常快，对同一问题的理解也存在误差，这就要求我 们需要积极主动、有效的交流，即做到你所表达的意思能让项目的管理者或者执 行者充分明了，不要造成“沟”而不“畅”。 （6）企业文化建设 一个企业要想从根本上有活力，必须建立其自己的公司文化，让更多员工对 企业有认同感和归属感。和谐、上进、互帮互助是一个企业文化的最基本的要求。 企业文化建设是一个长期的过程，让员工把企业当成家，是需要管理者不懈努力 的事情。 2.4 项目管理在制造行业应用综述 从严格意义上来讲，制造行业应用项目管理起源于国外，例如大家熟知的日 本丰田的精益生产管理、Motorola、G.E.等。中国虽然很早就有项目管理的思想， 但并未将其提炼、归纳和融入企业的发展中，就更不用说制造业了。改革开放之 前，我国的制造业是计划式生产，即所有生产是按照指标来定额完成的；改革开 放以后，由于人力成本低廉，土地资源相对充足，加之中国企业求利心切，跨国 公司大举进军中国市场。随着国外技术的引进和管理思想的影响，我国制造业开 始采用项目管理的思想管理企业的项目，经过多年的发展，我国制造业虽然已经 基本上适应了这种管理模式，但还是停留在项目管理的表面，并没有探索出一套 适合中国企业的项目管理模式，而是亦步亦趋得模仿国外的模式。 9 第二章 项目管理的相关理论及文献综述 我国的制造方式也在不断演变，新制造方式是对原有制造方式的继承和发展 而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、前 置时间和实现能力方面都要表现优秀，即多快好省（cheaper, better, variable and faster），如下表 2-1 所示。 表 2-1 制造业 OEM 方式产业升级路径表 制造产业的不断升级，柔性制造的理念已经深入到企业的生产制造管理中。 在制造行业，如何协调成本、质量、时间这三者之间的关系，是项目管理中非常 重要的一部分内容。目前整个制造行业已经处于微利时代，如何管控成本而又达 成质量是每一个制造企业思考的问题。我们应该意识到的是：目前我国项目管理 在制造行业的应用非常薄弱，其难点主要为： （1）由于 OEM 企业的性质，需要雇佣大量的操作员，他们受教育程度较低， 不利于项目管理工作展开 （2）公司没有一套合适的流程，致使项目开发不规范 （3）人员技术、管理水平层次不齐 （4）团队凝聚力不强 （5）管理层缺乏从整体把握事物的能力 那么制造业应该如何应用项目管理？建立什么样的项目管理体系才是适合 的？这个问题不能生搬硬套，更不能照葫芦画瓢。我们需要依据制造企业的类型 和项目的类型来决定企业应该采取什么样的项目管理模式。 按库存制造 MTS 和按订单装配 ATO 对项目管理的需求程度最低，按订单制 造 MTO 对项目管理有一定要求，而按订单设计 ETO 对项目管理的要求最高， 如下表 2-2 所示。 10  第二章 项目管理的相关理论及文献综述 表 2-2 不同制造方式对项目管理需求程度表 11  第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 随着时代的进步，通讯技术和计算机的应用得到了很大的发展。平板电脑是 介于笔记本电脑与智能手机之间的一台移动终端，有手机的轻便，再加上漂亮的 外观，同时结合了电脑的高性能，难怪受商务、时尚人士欢迎。例如：Apple 公 司推出的 Ipad 2,它拥有双核 A5 芯片，双摄像头适用于 FaceTime 和 HD 高清视 屏，10 小时电池使用时间，仅 8.8 毫米厚度，重量为 601 克。F 公司正是在这种 背景下，通过竞争，争取到平板电脑订单，并实施生产制造的。短短两年时间， 平板电脑产业从兴起到不断壮大，使得其产业分工变得更细，产业链变得越来越 复杂，为项目管理在 OEM 平板电脑产业中如何发挥效用提出了更高的要求。 3.1 平板电脑产业背景分析 自 Apple 第一代平板电脑 Ipad 的问世，一夜之间，便风靡全球。很多企业 看到平板电脑的商机，都纷纷加入到生产平板电脑的行列中来。由于平板电脑在 某种程度上是放大版的触屏手机，所以行业技术门槛比较低。 平板电脑由三部分组成：机构件（Enclosure、functional frame）、电子原件 （Mother board，resistance，capacitance）和功能原件（LCD Panel，Touch Panel， battery，camera）。在此基础上，各个厂家发挥自己的优势，都参与到制造平板 电脑的行业中来。 （1）传统 PC 企业平板电脑经营模式 紧随苹果 Ipad 之后，联想、纽曼、神舟等许多传统 PC 企业也开发出了自己 的平板电脑，但是由于为了抢占市场，瓜分利润，其技术并不成熟，甚至进行贴 牌生产。贴牌 OEM 平板电脑虽然也需要经过一定的测试和质量认证，但质量的 管控没有原厂自己控制严格，随着行业利润的不断下滑，不断追求低价，加上贴 牌 OEM 平板电脑厂商使用的不是自己的牌子，对于品牌的建立和品牌的口碑上 不需要负过多的责任。所以在品质上是大大的打折扣，大大的影响了这些国内品 牌的信誉。 （2）山寨平板电脑经营模式 随着 Apple Ipad 的横空出世，山寨厂商纷纷模仿，不久就推出了自己的平板 电脑。由于品牌杂乱、产品稳定性不强、做工粗糙、触摸屏质量较低等等原因， 山寨平板只能依靠中低价位生存。这里的中低价位包含两个方面：一是和 Ipad 相比，价位低 1000 左右；二是定位在 400~600 之间的劣质山寨。由于高端山寨 12 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 非常接近 Ipad，很多消费在考虑经济因素的前提下，多选择山寨平板电脑。而劣 质山寨由于其品质低下，无法抢占到市场，满足部分低端消费者的需求。随着品 牌平板电脑的不断降价，高端山寨平板电脑被挤在狭缝之中，进退两难。不过随 着国内外市场的扩大，山寨平板走向国外可能会打开一条出路。 （3）ODM 平板电脑 ODM(Original Design Manufacture)原始设计制造商，是制造商设计出某产品 后，在某些情况下可能被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生 产，或是稍微修改一下设计来生产[23]。这样可以使其它厂商减少自己研制的时 间。承接设计制造业务的厂商就是 ODM 厂商，其生产出来的产品就是 ODM 产 品。ODM 平板电脑和贴牌平版电脑是有差异的，ODM 平板电脑生产出来的产 品是贴别人的牌子，但是 ODM 的产品还是品牌商来经营销售。而贴牌平板电脑 是贴别人的牌子，经营销售是由自己来完成。 （4）自营品牌 就是自己研发，自己生产，自己销售，用自创的品牌。除了大家熟悉的中国 ODM 平板电脑品牌如联想、纽曼等，许多的新品牌开始在市场渐露头角，如昂 达、蓝魔等，他们拥有自己的研发团队和销售渠道。F 公司是为国外顶尖 IT 公 司 OEM 平板电脑整机产品。 3.2 F 公司背景分析 F 公司 1988 年创立伊始，主要从事电脑机壳代加工，业务非常单一。随着 代工业务量和种类的不断增加，F 公司从中学到了很多开发技术，为了能够得到 传承，成立了产品开发工程处和模具单位。产品开发工程处主要负责新产品的开 发以及导入，新材料试验，新技术转量产开发等等。而由于“模具”是大规模制 造的基础，所以 F 公司不断投入资金，用于加强模具单位技术水平，实现从普通 冲模到精密冲模的跨越，并以此为基础，进一步扩大制造范围。其战略规划为： （1）固守本业，加强核心技术 F 公司在代工竞争激烈的环境中，始终把自己的主营业务摆在首位，不断进 行巩固和突破技术障碍。任何一个公司都不能盲目跟风，放弃自己的优势项目。 于此同时，F 公司也意识到：固守优势也可能被竞争对手打垮，例如，诺基亚就 是因为固守其产品之道，最终被 Apple 全面超越。于是 F 公司利用业余时间对员 工进行培训，不断提升员工的综合素质。 （2）拓展制造范围，不断学习 F 公司依靠较强的市???接单能力，不断从优秀客户端获取订单。工程部门在 开发中，针对客户提出的想法，敢于尝试。其制造范围不断拓展。 13 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 （3）成立研发中心，提高设计能力 F 公司已经意识到，光靠 OEM 代工不是长久之策。一个公司要想壮大、发 展、甚至成为百年企业，就必须拥有自己的品牌。 3.3 F 公司 OEM 平板电脑产品项目管理应用情况 F 公司设立产品开发与制造工程处，采用项目管理的模式对产品开发实施 “专案”管理。 3.3.1 立项环节 由于 F 公司是 OEM 平板电脑，所以当市场拿到客户订单后，需要将客户的 相关信息录入到系统中去，于此同时，工程部门展开专案评估工作。评估内容主 要为：产品制造、生产的难点，即所谓的 DFM（Design for manufacture）提出， 这是非常关键的一步。一个完善的 DFM 应该包括如下方面的内容：产品结构和 功能介绍、产品制造难点、解决方案和对策、备用方案。当此 DFM 提交给客户 后，客户需要据此对产品设计方案进行完善或者修改。这样设计、制造方案检讨 需要持续多个回合，才能将产品的结构初步定下来。 3.3.2 制定项目计划 项目的 Master schedule 由客户给出，市场和产工据此将计划拆解。有两种方 式：一是按照零件属性分解。例如：自制、外购、外包、委外等；而后，再单独 对同一个属性零件进行进度计划排程。二是对制程进行排程。即按照 POR 流程 安排时间进度。项目主管拿到排程后，需要和客户协商确认。一般情况下，客户 都是期望压缩时间，以最快速度完成，这时需要项目主管针对影响项目计划的重 点和难点进行谈判，在有必要的情况下，通过协调资源，压缩时间进度，满足客 户需求。 3.3.3 项目开发阶段管理 F 公司对项目的开发过程分为 Prototype，EVT，DVT，PVT，Ramp 阶段来 进行管理。什么是阶段管理？为什么要进行阶段管理？阶段管理的目的是什么？ 这是我们都会想到的问题。简单来说，阶段就是一个固定的时间段，有开始，也 有结束，这样就造成“时间压力”；管理就是在这个时间段内，对我们需要做的 工作进行规划﹑分配、实施、检查、报告、反馈﹑改进。 每一个阶段包含冲件、塑件、金属件、外购件、组立件等相同属性零件群组 14 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 管理，在群组管理下的每个零件又分为：客户图档、DFM、模具/治具图档、检 验报告、RoHS、模具状况、制程图档管理。通过阶段信息的管理，能够基本实 现从单个零件到单个零件组立，从单个零件组立到复合零件组立，最后到成品的 管理。这个板块汇集了各个零件及零件组立评估、开发、试做、调整、生产等过 程中的大多数种状况，方便项目工程师查看、下载数据。 Prototype 阶段：意为原型样品制作。在这个阶段，我们主要从事原型样品 的制作。原型样品就是该产品初始设计方案的样品。对于样品制作来说，最重要 的有两点：一是样品质量，二是制作时间。样品质量代表我们能否按照图纸要求 （尺寸、外观）完成样品制作，有无问题点。制作时间意味着我们是否可以快速 提供样品。通常情况下，客户会催得很急要样品，这时候我们需要谈判，如何能 有效说服客户也成为我们管理工作的一部分。 EVT 阶段是 Engineering valuation Test 的简写，就是工程验证的意思。在这 个阶段，我们所关注的重点是产品结构上的问题，也就是说考察产品结构的设计 是否合理，是否符合人机工程学，是否符合环保要求等等。这个阶段的特点是需 要进行大量 DOE 验证，从而帮助我们确定产品结构设计。 DVT 阶段是 Design Evaluation Test 的简写，就是产品设计验证的意思。这 个阶段，我们不仅要对产品结构进行再验证，而且同时需要关注产品的外观。这 里的外观概念不等于我们一般的外观感念，它强调的是产品整体能否按照初始设 计达到图面要求，最终令消费者眼前一亮，就像现在非常卖座的 Iphone 手机一 样。 PVT 阶段是 Production Valuation Test 的简写，就是批量试做的意思。在产品 大批量生产之前，我们需要跑和各种设备，也就是“热身”。在这个阶段，我们 所关注的重点是场地规划、设备产能、人员培训等等，也就是能否稳定得生产出 符合要求的产品。 Ramp 是爬坡的意思，此阶段是进行产品的大批量生产，意味着我们的产能 是否可以快速提升，满足出货要求。 从以上对各个阶段的工作重点描述，你会发现项目开发管理是前后联通的， 前期规划充分，验证详尽，可以有效减少后期工作量，每一个阶段的管理是相辅 相成的。 3.4 F 公司 OEM 平板电脑产品项目管理中存在的问题 3.4.1 项目开发流程复杂 F 公司设立了产品开发流程，想通过流程加表单的方式来对项目进行管理。 15 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 可是经过多个项目的开发后，我们发现流程过于复杂，大大降低了办事效率。比 如在产品打样阶段，我们首先需要将原材料从仓库领出，光是这一个动作，就需 要花费一个上午的时间：首先需要在知识管理系统中开立“试模单”，然后手工 签核“领料单”，流程为：产品开发主管、厂部物控、中央经管、中央关务，而 后交给产线的相关负责人，并且在生管系统中确认“试模单”和“领料单”已经 同时到位，才开始领料作业。这里所述的仅仅只是在正常状态下的签核，还不包 括签核人员不在位、系统单据出错等诸多问题。由于复杂的开发流程，致使本应 上午就要完成的任务，推迟到下午或者次日，从而影响开发进度。 3.4.2 项目成员之间交流不畅 一款产品从开发阶段到量产阶段的过程很长，涉及的项目成员也非常多，项 目成员也是来自不同的部门，交流成为一个影响项目顺利高效进行的因素；交流 好比项目的润滑济，缺少了有效的交流，项目就会受阻，要么造成时间上的延误， 要么造成产品没有达到要求，或是造成成本上的浪费。F 公司也是如此，没有一 个很好的交流平台，项目成员都是从各部门抽调，相互间的理念不统一，而项目 经理对于管理 77 多个人的项目组也是显得有些吃力。时常会出现项目成员只是 顾及自己的任务部分，对于项目的整体和目标缺少全面的认识。由于交流不畅， 有时会出现产品的各部门不搭配不协调的情况，甚至出现斗争。 3.4.3 项目开发管理人员规划和工程能力欠缺 我们在做很多分析的时候容易把这点忽略，殊不知，项目管理人员才是一个 项目核心中的核心。一个好的项目管理者应该具备较好的工程问题分析、把握能 力，还要懂得布人力、置系统、建组织。而在 F 公司 OEM 平板电脑产品开发过 程中，由于涉及知识面非常广，制造工艺新，使得项目管理者无法驾驭，最后整 个开发团队变成只是在完成客户的任务而已，谈不上开发，更谈不上创新。 3.4.4 项目质量问题 质量问题是各企业关注并一直存在的问题，因为品质不可能达到 100%的客 户要求。F 公司是为国际顶尖 IT 品牌 OEM 平板电脑，所以在品质的要求上相当 严格，甚至是苛刻。例如：F 公司在实际生产过程中，一直受到三大问题的困扰： 压伤、碰伤、刮伤。对于产品外观而言，在 50x50mm 面积内出现一个压伤，该 产品报废。这就要求我们需要提高制程的品质管理能力，增加保护产品的装置， 比如自动清理模屑等。 16 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 品质管理人员在产品生产出来后，按照惯例进行 FAI、CPK 量测，并没有对 尺寸超标的原因进行深入分析，是由于检测本身的错误还是产品不合格，再针对 此提出改善策略。 3.4.5 项目在成本上管控不够 随着 OEM 平板电脑行业的逐渐兴盛，各种品牌的平板电脑蜂拥出现，致使 企业利润下滑。对于 F 公司来说，客户把 OEM 制造的成本一压再压，与此同时， 人力成本、资源成本逐步上升，形成腹背受敌的局面。F 公司陷入不能自拔的处 境，不知道该如何管控成本，才能最大限度压缩制造成本。 3.5 F 公司 OEM 平板电脑产品项目管理出现的问题原因分析 3.5.1 项目开发流程繁杂原因分析 F 公司拥有 OEM 产品开发的一整套流程。起初，这套流程有利于产品开发， 并且在这套流程的引导下，开发成功多个项目。而近两年来，产品开发流程一变 再变，阻碍了产品的正常开发，开发人员都在疲于应付“流程”。为什么会产生 这样的问题呢？ 原因之一：由于产品开发涉及众多的部门，每个部门都有自己的利益和出发 点，在产品开发过程中，私自改动开发流程，造成困扰； 原因之二：当产品开发出现漏洞时，高层（非产品开发管理层）在不了解的 情况下随意更改产品开发流程来应对一时只需，从而破坏了整个开发流程； 原因之三：产品开发流程的设立者不了解现状，凭主观想法（理论上可行） 设立产品开发流程； 原因之四：当产品开发流程出现错误时，并没有人及时发现和纠正，或许发 现了也不做纠正，因为作为普通员工，没有足够的话语权； 一个好的“开发流程”本身可以减轻工作量，反之则加重产品开发过程中的 负担，甚至导致产品开发失败。 3.5.2 项目成员交流不畅原因分析 首先是产品工程师之间缺乏交流意识。比如两位工程师的座位很近，平时有 很多话题可以聊，但一到工作上，就是各做各的，根本没有互相交流的意识（前 提是他们之间不存在竞争关系）；然后，有的工程师做了交流，但是这种交流只 停留在表面上，并没有涉及到问题的本质；也有的工程师做了很深入的交流，但 17 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 是过后就忘记了，原来是怎么做的，现在还是怎么做。以上交流都是无效的；接 着，有的工程师具有较强的交流能力，可是因为说的多，错的也对，甚至因为交 流而得罪人，导致对交流失去信心，不愿再交流； 所以我们在进行交流的时候需要注意以下几点： (1) 对事不对人 这种说法听起来非常有道理，可是运用不当，一定会适得其反。因为如果是 针对事情的，必然和人有关系。在 F 公司的一位员工，工作能力非常优秀，她也 秉持“对事不对人”的观点，可是发现，很多人都对她有意见，甚至非常大，以 至于都不想让她参与项目开发。为什么？因为她在交流的时候，对事情进行非常 尖锐的评价，虽然很客观，但是无形中伤害了当事人的自尊心，导致和她合作时， 矛盾重重。 (2)“异见”即意见 在做交流的时候，要听得进去“异见”。我们往往会自以为是，这是人性的 弱点。如果想对事情有一个全面的看法，必须多听别人的意见，就是和你不同的 观点。 (3) 不要看不起比你职位低的人 一个公司，员工加入的时间是有先后的。往往具有资历的员工会说：新来的， 懂什么。这个时候，就阻止了交流的机会。因为刚刚加入的新员工，为企业注入 新鲜的血液，甚至可能为企业带来革命性的想法，就因为是“新来的”，失去交 流的机会，只能遵照执行。 (4) 不要一竿子打翻一船的人 在进行交流的时候，要有针对性，不要因为个别人的错误和失误而波及所有 人，这是四面树敌的做法。 3.5.3 项目开发管理人员规划和工程能力欠缺原因分析 首先，在项目开发中，项目管理人员表现出严重不足的规划和工程开发能力。 比如：对产品材料相关力学性能测试，如屈服、抗拉、工程应力应变等基本知识 掌握不足，甚至一无所知；缺乏对客户图面的把握能力，不能提出合理化的建议。 在这种情况下，当客户提出要求，项目管理人员根本无法应对，只是盲从，无法 把握开发方向，结果造成大量的 DOE 试验，占用公司有限的资源。其次，当完 成产品相关的检验后，工程主管缺乏对数据的分析，只是把它传递给客户而已。 然后，在对人员、组织架构安排的时候，没有经过认真思考，认为“行”的人哪 里都行， 不行”的人哪里都不行，导致没有把相应的人才放到合适的位置上去。 18“  第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 3.5.4 项目质量问题原因分析 对于像 F 公司这样的代工制造企业，产品图面主要是从客户端获得。产品工 程师由于评估分析不充分，忽略产品 2D 图档中的公差分析，往往会把产品量试 的质量问题归结为制造问题。例如：在 F 公司 D7 机种量试中，客户的产品设计 公差本身就是干涉的，也就是说，只能保证一个尺寸，如果想要保证其余，必须 修改产品设计。结果由于此，我们不断修改模具，花费了大量时间和金钱。在进 行质量分析的时候，应从以下几个方面逐步展开： (1)客户图面设计是否合理 这里合理包含两个意思：一是尺寸公差是否本身 存在干涉，二是公差范围是否有利于制造。如果要做到以上两点，需要工程师掌 握公差分析的方法，不断积累生产制造经验 (2)产品制造流程设计不合理 也就是说制造流程本身就容易造成产品缺陷 (3)SOP（standard operation process）是标准作业规范，是如何生产产品的操 作规范，如果作业员没有严格按照 SOP 操作，迟早会出现品质问题，所以需要 不断加强员工训练 (4)曲解客户质量标准 (5)检测方法存在较大误差 我们很多时候都在关注着产品的生产制造，分析 制造过程中造成质量问题的原因，忽略检测本身的误差和错误。产品是如何 检验的，采用什么方法检验，为什么这样检验等等一系列问题，需要 QE 人员不 断加强判断能力，将检测带来的误差降到最小，反映最真实的产品状况。 (6)其它引起产品质量的原因分析 3.5.5 项目成本管控不足原因分析 在进行产品开发的过程中，时时刻刻都在发生着成本。如何管理好是一个棘 手的问题，如何核算也是一个复杂的话题。下面从 F 公司发生成本较大的几个方 面来分析： （1）检测成本过高 F 公司用于产品检测的费用比较高昂，例如 3D 扫描、金相分析、EDS、EMS、 材料物理性能测试等，由于送检频率高，加之检测费用高昂，成本居高不下。产 品工程师应该以什么态度对待送检？首先不是所有的品质都需要送检才能断定。 往往有这样一个误区，品质需要送检确定，这样导致每次产品量试，都有大量产 品送检，还没来得及分析结果，下一个量试就已经开始了，这时又忙着下一轮量 试检验。所以在送检之前，需要先凭借经验或者其它简单手法做初步检验，例如 刀口尺检测直线度和平面度、敲击法检查片材平面度、目视法检查产品结构缺陷 等等，如果连最基本的品质都满足不了，就不要送检大量产品，可以挑选重要工 19 第三章 F 公司背景及项目管理应用现状和问题分析 站进行单独检测。 （1） 原材料报废率过高 F 公司属于保税生产，即原材料是保税进口的，由于在生产中频繁的从仓库 领料验证，造成仓库需要向海关缴纳格外的税费。再者，从仓库领出的物料还需 要另外购买相同规格材料来平衡账务关系，以保证出口和进口材料重量在合理的 损耗范围内，两者相加，就造成材料报废率过高。 （2） 完善采购系统，加强供应商监督 F 公司有大量的供应商，采购部门在评估、购买所需材料、产品的过程需要 被监督，即要求采购部门公开、透明供应商信息，杜绝暗箱操作。 （3） 节约从点滴做起 节约能源消耗应该纳入到企业的产品成本管理中来，因为它也是构成产品成 本的一个方面。比如：空调夏季温度不低于 26 摄氏度，电脑显示器做到人走关 闭，随手关闭水龙头等等，不要小看一点一滴的节约，由于员工基数较大，因此 带来的成本节约也是显而易见的。 20 第四章 OEM 平板电脑项目管理的成本、时间和质量优化方案 第四章 OEM 平板电脑项目管理的成本、时间和质量优化方案 成本、时间和质量是项目管理体系九大要素中最为重要的三大要素，是评判 项目成功的重要指标。对于一个项目来说，我们必须要回答的问题是：在满足客 户对质量要求的前提下，完成它需要多少时间，以及完成它需要多大的成本。麦 肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒[24]。其实， 成本控制是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花的恰到好处、将企业每一种资源 用到最需要它的地方，是企业共同面临的难题[25]。在时间管理中，由于各种因 素的影响，所定计划通常都不能按照规定的时间完成，这是每个企业都应该直面 的问题，而且不容易进行控制。什么是质量？简单又非常难于回答，产品品质已 经由对产品的直接判定转向客户的满意程度。 4.1 成本优化方案 成本就是钱，这是对其最通俗的解释。成本优化就是在满足客户需求的前提 下，想尽一切办法节约花钱。当前的电子代工企业已处于“微利时代”，而且这 是大势所趋。在这种环境条件下，企业要想生存，要想盈利，就必须从成本优化 上下手。对于 F 公司来说，成本管理的优化所面临的挑战有两点：一是如何核算 成本；二是如何控制成本。由于 F 公司在流水线上引进 Robot 进行作业，操作员 的数量明显减少，取而代之的是需要能够对设备进行调试和维修的专业化人员， 所以在进行成本计算的时候，由于这些专业化人员没有直接参与产品的生产制 造，应该将此部分费用划归为间接费用。这样就使得管理者更需要关注产品的生 产制造流程，着重于产品生产过程的成本。另外成本控制也需要从项目计划阶段 开始，例如通过和客户协同开发，尽量减少产品“极限设计”，降低为了达到这 种独特需求而需要花费的时间成本。从某种程度上来讲，项目计划本身就是一个 成本控制的计划，关于如何进行成本控制，是需要我们在实际工作中不断探索和 学习的。 4.1.1 增加成本意识 “增强每个员工的成本意识”这句口号到底有多少效力？从某种程度上说， 这只是一句空头口号。企业在多大程度上贯彻到了员工？员工在多大程度上执行 了这句口号？在 F 公司 OEM 平板电脑项目的开发过程中，我们发现员工的成本 意识非常淡薄，可以说根本没有成本意识。 开发是给公司的，又不是给个人的” 21“  第四章 OEM 平板电脑项目管理的成本、时间和质量优化方案 这是员工的普遍态度。我认为产生这种现象的原因有两点：第一，管理者需要明 白：降低公司的开发成本能带给员工什么利益。如果企业无法回答这个问题，或 者认为这是员工应该做的，那么也就无法解释员工为什么不会主动增加成本意 识。第二，企业是如何引导员工增加成本意识的。综合看来，企业把员工看得过 于理想化，或者是强迫员工接受注重成本的观念，认为每个员工就应该具备成本 意识，这是错误的。我们必须建立一种有效的激励机制，来鼓励员工提高成本意 识。比如：F 公司规划给 OEM 平板电脑专案的项目资金为 3000 万，如果项目顺 利完成，并且成本花费小于 3000 万，企业管理者应该从剩余资金中抽取一部分 作为奖励，并告诉员工这是因为节约了成本才得到的。不要小看这样的激励机制， 因为每个员工都会懂得，这是在为自己赚钱，久而久之，“增强成本意识”就不 再是句口号，而是贯彻人心的理念。 4.1.2 合理管控供应商 一个产品是由许多部件组成的，不可能所有部件都由一家公司完成，因此在 项目开发过程中，任何一家公司都需要采购原材料和专业公司制造的零件，比如： 螺丝、螺母、弹簧、垫片等。依据采购属性将其分为必须采购和选择性采购。必 须采购就是必须通过购买才能得到，例如产品的原材料、特殊零件或者客户指定 供应商零件等；选择性采购就是依据公司本身生产能力、利润回报、场地限制等 多种因素综合判断是否采购，是完全采购还是批量采购。采购管理系统需要建立 合格供应商名目，并不断维护、更新供应商零件报价，以便“货比三家”；与此 同时，采购的过程需要多方参与，多方验证，避免一家之言，从而遏制盲目采购 和规避采购过程中的暗箱操作。此外，公司需要定期对合格供应商进行培训，使 其了解公司产品政策，遵循 RoHS、无卤等零件供应条约，同时也需要培养非合 格供应商，形成竞争关系，丰富采购资源。最后，我们在对供应商进行管理的过 程中，应该做到不是强行压价，而是建立互利共赢的合作伙伴关系。 4.1.3 精简产品制造??程 在产品生产、制造、运输过程中，往往存在着大量的人工和时间浪费，而我 们往往视而不见。比如下图所示半成品的运输路线示意图：产品在 A 机台完成 加工后，需要由两名操作员从一楼 A 机台处搬运至二楼 B 机台处进行后制程加 工。经过评估，F 公司在 A 机台和 B 机台之间设立传送带，如下图 4-1 所示： 22 第四章 OEM 平板电脑项目管理的成本、时间和质量优化方案 图 4-1 产品生产流程示意图 经过这样设计后，其优点为： 1 节省 2 个直接人力 2 降低产品的 C/T，提高生产效率 3 减少产品搬动过程中造成的碰、刮、压伤，提高产品质量 尽管公司需要花钱建立传送带，但是对于长期来说，这是一种提升效率、防 止产品在运输中受伤和节省人力的好办法。 4.1.4 物料采购与控制 F 公司在进行产品量试期间，需要采购和消耗大量的原材料，用于各种检测 （例如：FAI、CPK、3D SCAN）和全制程验证，因此这段期间物料消耗是非常 大的。在 F 公司 OEM 平板电脑的过程中，为了能够监督材料耗损，设置了材料 领用流程，原本是为了合理管控，结果却造成各项 DOE 验证原材料无法及时领 出而延误进度。没有深入企业的人可能会说：这有什么难的，只要设计好流程， 大家照做不就好了吗？事实并非如此。管理人员必须思考如何才能最经济方便的 管控原材料。此外，材料采购成本一般由下列各项组成：买价、运输费、裁切费、 损耗费、关税等，企业在购买材料的时候如何进行评估成为 OEM 企业的降低成 本的关键点。例如：在材料购买过程中，是否能够拼整柜进口，物流运输是否可 以合车，边角料的回收再利用等等。 4.1.5 产品生命周期的成本考虑 对于 F 公司这样的制造型企业来讲，产品的生命周期取决于客户。我们需要 把客户制定的产品总量平均到每套模组中去，从而计算出单个模组产能，然后据 此来评估模具使用寿命（是否可以选择质量较低的钢材，是否不用特殊表面处理 等）、CNC 治具，刀具寿命、备品数量（零部件损坏时的备用品是否可以减